Autores: Carles Murillo · Presidente de la Sociedad Española de Economía del Deporte (SEED) y profesor en la UPF Barcelona School of Management; Francisco Puig · Miembro de la Sociedad Española de Economía del Deporte (SEED) y profesor de la Universitat de València, Departamento de Dirección de Empresas.

Introducción

El deporte es una actividad multifacética que abarca dimensiones sociológicas, culturales, físicas y económicas. En España, el sector económico del deporte representa aproximadamente un 1,4% del PIB nacional con un importante impacto económico en el largo plazo. El deporte viene creciendo en las últimas décadas de manera sostenida, tanto si éste aumento se expresa en términos de las personas que practican o siguen el deporte, como si se hace en forma de empresas cuya actividad tenga que ver directa o indirectamente con el deporte o por el número de empleos.

La distribución geográfica de ese sector en España es muy desigual y heterogénea en lo relativo al número de participantes, subsectores de actividad (fabricación y distribución de material y productos deportivos, prestadores de servicios para la práctica deportiva, tejido asociativo relacionado con la práctica deportiva, organizadores y gestores de instalaciones, eventos deportivos y, entretenimiento con base deportiva, centros tecnológicos, de investigación y formación) y empresas (la mayor parte de ellas de pequeño tamaño). Estos aspectos han provocado un desconocimiento de su verdadera relevancia en el sistema económico del país y dificulta enormemente la aplicación de políticas que favorezcan su crecimiento y sostenibilidad.

Ante este panorama, surge la cuestión de cómo aprovechar ese contexto socioeconómico y empresarial para canalizar recursos e incentivos y potenciar su desarrollo y competitividad. Para ello existen diferentes alternativas de la que, tras un previo análisis de otras realidades y experiencias, se ha seleccionado la posibilidad de acudir a la herramienta de política industrial basada en los clústeres económicos.

Carles Murillo, presidente de la SEED

Aquí, entendemos que un clúster es una agrupación, en un espacio geográfico determinado, de empresas e instituciones vinculadas entre sí a una actividad económica, y las políticas clúster son iniciativas que facilitan la colaboración, el intercambio de conocimientos y sinergias.

La gran cuestión que emana de esa decisión es cómo clusterizar el deporte en España. Para tal fin creemos que hay que abordar cuatro retos mutuamente relacionados: conceptualizar la actividad económica, delimitar geográficamente los clústeres, fijar propósitos estratégicos y, por último, gestionar y gobernar las políticas y clústeres.

Primer Reto: Delimitación conceptual del sector e identificación de actores

Para hablar de la industria del deporte, primero debemos definir claramente qué incluye este sector. La industria del deporte abarca desde la fabricación de equipamiento deportivo hasta la organización de eventos, pasando por el turismo deportivo, la gestión de instalaciones deportivas y la prestación de servicios a los que desean practicar la actividad física y el deporte. En una concepción amplia, también corresponde incluir a los medios de comunicación deportiva, las apuestas deportivas, el sector del entretenimiento con base deportiva y cualquier otra provisión de servicios deportivos dirigidos a las personas y/o a las empresas.

A pesar de estar interconectadas las empresas que las conforman, las asociaciones que las representan y las instituciones vinculadas, se puede decir que todas esas organizaciones son muy diferentes en términos de tamaño y mercado en los que operan y, además, que están distribuidas de manera desigual en el territorio español, lo que complica su identificación y coordinación. Es decir, que su ordenación -a los efectos de propiciar una adecuada coordinación- necesita más y mejores datos y, sobre todo, criterios de valoración adecuadamente consensuados entre los diferentes agentes del sector.

Segundo Reto: Delimitar geográficamente los clústeres y conectar a sus empresas

Una vez definido el concepto, es decir, aclarado de qué se habla cuando se habla del sector deporte y, en su caso, de la industria del deporte, se trata de identificar clústeres (agrupaciones) o, en su ausencia, crear las condiciones para que se constituyan.

Dado que entendemos un clúster como una agrupación de organizaciones vinculadas entre sí a una actividad económica, hay que definir además de la actividad económica el lugar donde esta se desarrolla.

En la realidad empresarial la identificación y delimitación geográfica entraña dificultades porque el clúster no tiene unas fronteras claras. Y todavía menos cuando se trata de una actividad que es tan trasversal como el deporte. Por ello, por simplicidad administrativa en temas de política industrial se ha utilizado con carácter bastante general como unidad de análisis las comunidades autónomas tal como se hizo en su momento con las Agrupaciones Innovadoras Empresariales (AEIs) del Ministerio de Industria.

Sin embargo, no es solo una decisión administrativa, sino que también política y estratégica. Es decir, se trata de establecer a quién y en dónde incluimos en esa definición. La literatura coincide en que cuanto más focalizado está el clúster más eficaz y eficiente es su gobernanza y más probable el éxito en alcanzar los objetivos propuestos.

Las razones teóricas de ese argumento se hallan en los trabajos de Marshall, Becattini y Porter, quienes demostraron que las razones del efecto positivo de los clústeres, en temas de productividad, sinergias, innovación o internacionalización de las empresas, dependía del grado de homogeneidad y complementariedad productiva de las organizaciones que los conformaban respecto a los mercados que abordaban y su homogeneidad estratégica.

Conforme a la teoría, evidencia empírica y experiencias analizadas se puede concluir que la proximidad geográfica y estratégica entre empresas es una precondición para la eficacia de un clúster, ya que facilita la confianza y reduce los costos de transacción, entre otros. Por ello, establecer el nivel de proximidad más adecuado es una decisión crítica.

Por un lado, un clúster demasiado generalista (por ejemplo, nacional) podría ser poco efectivo y muy complejo, mientras que un microclúster sería casi invisible y con limitado potencial para colaborar. Por ello, cada vez más se observan iniciativas de ámbito regional (autonómico), ya que éstos (los clústeres regionales) pueden adaptarse mejor a las particularidades locales y fomentar una cooperación más estrecha entre empresas con intereses similares.

Tercer Reto: Propósito estratégico y político

Uno de los objetivos fundamentales de cualquier iniciativa con base en la herramienta del clúster debe ser, más allá de su representatividad negociadora y canalizadora de recursos público-privados, tanto de tipo económico como informativo, el tratar de resolver los principales problemas a los que diariamente haga frente.

Esto se basa en la fijación de proyectos comunes y en la asunción de que la colaboración y competencia no son términos antagónicos, haciendo efectiva la idea de la “coopetición”. La presencia de agentes de naturaleza pública, además de los del sector asociativo y sociedades mercantiles, debe verse como ingredientes indispensables para colaborar al alcance de los objetivos propuestos. Los centros tecnológicos y de investigación aplicada así como los de formación aportan valor a la iniciativa clúster.

Mesa redonda con la presencia de clústeres autonómicos de la industria del deporte

Por lo tanto, entre los objetivos más específicos de un clúster pueden mencionarse el impulso a la innovación y el emprendimiento, la transferencia de información y oportunidades de mercado y la atracción y gestión del talento.

Cuarto reto: Gestión y gobernanza de los clústeres

Hasta aquí se ha discutido que la fórmula organizativa del clúster se antoja oportuna y eficaz para potenciar el desarrollo y competitividad del sector del deporte en España. También se ha argumentado que eso entrañaba el doble reto de mapear y delimitar el clúster. Es decir, contar con un panorama claro y funcional de las industrias del deporte y su distribución espacial. Y como consecuencia de lo anterior hemos formulado la propuesta de clusterizar la industria del deporte a nivel regional.

En este punto surge la cuestión de quién debe gobernar estos clústeres regionales y cómo deben financiarse. La gobernanza y financiación de los clústeres es un aspecto crucial y complejo que requiere tomar decisiones respecto a su grado de autonomía y colaboración entre otros clústeres regionales de esa industria, nacionales o internacionales, así como de clústeres de otro ámbito (salud, turismo, moda, mobiliario, motor, entre otros). Las posibilidades de colaboración con proyectos inter-clúster va más allá de lo que la mera intuición pueda hacer pensar al respecto de este tema.

La autonomía del clúster depende directamente de su capacidad de autofinanciación. Aunque en sus inicios existen políticas que ayudan en su constitución formal, las membresías e ingresos por servicios deberían servir para hacerlos independientes.

Relativo a la gobernanza del clúster, la fórmula más empleada es a través de las organizaciones gestoras de clústeres. Los estatutos de una entidad del tipo clúster son esenciales para su constitución y, lo que es más importante para su desarrollo futuro. Al frente de la gestión diaria de los clústeres conviene situar a gestores (clúster manager) con experiencia en el sector y capacidad dinamizadora de un entramado tan singular como suele ser un clúster.

A otro nivel estaría la idea de una red de clústeres del deporte. Una red nacional facilitaría la extensión de la nómina de clústeres a nivel autonómico sin que por ello sea imprescindible que la orientación de cada uno de ellos sea similar.

Una red de clústeres del deporte puede existir con clústeres de amplio espectro (que incluyan potencialmente a todos los verticales y a todo tipo de entidades deportivas) junto a otros temáticos (clústeres relativos a una modalidad o disciplina deportiva o relativos a un ámbito temático concreto como, por ejemplo, podrá ser el emprendimiento de base tecnológica aplicado al deporte o el de la nutrición deportiva).

Francisco Puig, miembro de la SEED

Conclusión

Dado el entorno socioeconómico actual, las oportunidades que emanan de una clusterización de la industria del deporte son varias y diversas. En este artículo hemos hablado de utilizar esa herramienta de política industrial potenciar su desarrollo y competitividad, pero también de darle el protagonismo que merece en la economía y en la sociedad.

Sin embargo, debido a su peculiar distribución geográfica y productiva que tiene en España, los retos para su clusterización son múltiples, desde la delimitación del sector hasta la creación de un panorama espacial y funcional adecuado.

Para tal fin se hace necesario disponer más y mejores datos y el trabajar en la búsqueda de criterios de valoración adecuadamente consensuados entre los diferentes agentes del sector. Mientras tanto, hemos planteado la fórmula de los clústeres regionales como una estrategia eficaz para impulsar de forma sostenible la industria del deporte en España.

Ese modelo de vertebración territorial permitiría superar los problemas del tamaño, identificar mejor las realidades y disponer de estructuras más ágiles y flexibles. Además, podría ser la base para la creación de una red nacional de clústeres que supusiera un sistema que diera cabida a todos y facilitara las relaciones interclústeres. Todo esto supone el reto añadido de seguir explorando y discutiendo la mejor manera de gobernar y financiar los clústeres regionales para asegurar su éxito a largo plazo.

P.D.: Los autores agradecen al “squad agile” sobre clústeres de la SEED y a su junta directiva por las aportaciones y comentarios recibidos.